MANAJEMEN PROYEK :
Lakukan (DO) dan Jangan Lakukan (DO NOT)
Oleh: SRIYONO BASUKI
1. Manajemen Proyek
Hampir semua organisasi pernah merencanakan dan melaksanakan proyek pengembangan. Baik itu proyek berskala kecil maupun besar. Proyek berkaitan dengan program, tujuan dan pencapaian dari sebuah organisasi. Setelah proyek selesai maka hasilnya dapat menjadi bagian dari arus utama operasi dalam organisasi. Dalam hal ini proyek berkontribusi pada tujuan, visi dan misi yang lebih tinggi dari organisasi.
1.1. Definisi Proyek
“Proyek adalah usaha temporer dengan awal dan akhir yang ditepakan dengan tujuan untuk membangun produk atau layanan yang unik.” (Mirosoft solutions Framework White Paper MSF Project Management Discipline v.1.1 (juni 2002).
“Proyek adalah serangkaian aktivitas yang bertujuan untuk mencapai tujuan yang dinyatakn dengan jelas dalam periode waktu dan anggaran yang telah ditentukan.” (European Commission, Aid Delivery Methode: Volume 1 – Project Cycle Management Guidelines (brussels: European Commision, 2004).
Secara ringkas, proyek adalah kegiatan sementara yang membutuhkan sumber daya, mengeluarkan biaya dan menghasilkan sesuatu dalam jangka waktu tertentu, untuk mencapai tujuan yang spesifik. Proyek ini bisa mempunyai bentuk, ukuran, jangka waktu dan kompleksitas yang bervariasi.
1.2. Definisi Manajemen Proyek
“Manajemen proyek adalah penerapan area pengetahuan, keterampilan, alat bantu dan teknik untuk mencapai tujuan proyek dalam parameter kualitas, biaya, jadwal dan batasan yang telah disepakati.” (Mirosoft solutions Framework White Paper MSF Project Management Discipline v.1.1 (juni 2002).
“Project Management is the skills, tools and management processes required to undertake a project successfully.” (Project Management Book of Knowledge).
Definisi-definisi manajemen proyek tersebut mengindikasikan bahwa :
- Manajemen proyek adalah sebuah metode, disiplin dan proses
- Memiliki seperangkat alat untuk perencanaan, impementasi, perawatan, pengawasan, dan evaluasi perkembangan kegiatan.
- Selaras dengan tujuan dan capaian yang lebih besar dari organisasi, manajemen proyek mendefinisikan apa saja yang harus diselesaikan.
- Tantangan utama dalam manajemen proyek adalan pengaturan sumber daya dan cakupan proyek, terutaman waktu, biaya dan personel.
Salah satu pendekatan dan pemikiran untuk manajemen proyek yaitu pendekatan Project Management Book of Knowledge (PMBOK) yang diterbitkan oleh Project Management Institute (PMI) berbasis di Amerika. PMBOK disusun berdasarkan pengalaman dan pengetahuan yang secara luas diterima sebagai “good practise”. Maksudnya ada persetujuan umum bahwa penerapan yang benar dari metode manajemen yang disarankan ini akan memberi peluang lebih besar untuk mencapai sukses pada proyek di berbagai sektor pekerjaan.
2. Yang harus dilakukan (DO) dan jangan dilakukan (DO NOT) pada tahapan Manajemen Proyek
Berikut adalah hal-hal yang harus dilakukan dan jangan di lakukan di manajemen proyek mulai dari sebelum proyek hingga proyek selesai:
2.1. Tahap Initiating
Tahap ini terdiri dari berbagai kegiatan awal proyek, seperti identifikasi kebutuhan organisasi, identifikasi kesempatan bisinis, melakukan feasibility study dan sebagainya, yang memungkinkan organisasi memberi persetujuan terhadap pelaksanaan proyek. Selanjutnya organisasi menyusun preliminary scope statement dan menunjuk project manager untuk memimpin tim manajemen proyek.
| DO |
DO NOT |
| – Melakukan analisis pra-identifikasi dengan melakukan penelitian lingkungan yang dilaksanakan, baik itu lingkungan internal maupun eksternal. Hal ini mencakup tinjauan terhadap dokumen kebijakan dan statistik nasional (misalnya gambaran sosial-ekonomi) yang ada untuk mengetahui kesenjangan dan menghasilkan basisdata yang dapat menjadi sumber ide-ide proyek dimasa depan.
– Melakukan studi peluang organisasi dan benchmarking pada organisasi tempat proyek akan dilakukan untuk mengidentifikasi proyek-proyek yang mungkin dilakukan oleh organisasi dengan cara mengukur dan membandingkan kebijakan, praktik, dan kinerjanya dengan organisasi-organisasi yang terkenal baik dalam suatu sektor.
|
– Tidak melakukan analisis pra-identifikasi, sehingga minim pengetahuan lingkungan organisasi tempat proyek dilakukan.
– Tidak melakukan tahap initiating.
–
|
2.1.1. Pembuatan Business Case
Business case adalah dokumen yang membenarkan sebuah intervensi atau inisiatif sebagai cara menangani isu atau menyelesaikan masalah. Business case menyatakan manfaat-manfaat yang akan diperoleh, dan juga konsekuensi jika proyek tidak dilakukan, dengan demikian menciptakan keharusan untuk berhasil.
| DO |
DO NOT |
| – Isi dari business case harus mengantung deskripsi masalah yang ada, daftar pilihan solusi yang tersedia untuk mengatasi masalah, daftar biaya dan keuntungan untuk masing-masing solusi dan pilihan solusi yang direkomendasikan.
– Untuk menyusun dokumen business case dan rencana proyek yang baik, organisasi sponsor perlu juga untuk mencari sumber daya (dukungan teknis) dari luar organisasi (misalnya perencana proyek), khususnya jika organisasi tersebut dianggap tidak memiliki kompetensi yang diperlukan
– |
– Isi business case tidak lengkap, misal hanya berupa deskripsi masalah yang ada saja.
– Tidak membuat business case
|
2.1.2. Studi Kelayakan (Feasibility Study)
Studi kelayakan dirancang untuk memberikan gambaran mengenai isu-isu utama terkait proyek yang diusulkan dan menjadi basis bagi stakeholder untuk memutuskan kelanjutan proyek dan memilih opsi yang paling diinginkan.
| DO |
DO NOT |
| – Tim proyek atau perencana proyek harus memiliki dasar mengenai apakah proyek tersebut pantas dilakukan dan apakah layak.
– Menyertakan analisis-analisis terkait untuk mendukung studi kelayakan seperti analisis isu pasar atau pengguna, isu-isu organisasi, isu-isu teknologi, isu-isu finansial dan sebagainya.
– |
– Tidak melakukan studi kelayakan.
|
2.2. Tahap Planning
Dalam tahap ini, tim manajemen proyek mengembangkan definisi yang lebih rinci dari hasil proyek yang diinginkan. Selanjutnya disusun rencana kegiatan proyek (project management plan) yang berisi aktivitas yang harus dilakukan untuk mencapai hasil tersebut.
| DO |
DO NOT |
| – Mendokumentasikan rencana proyek dan rencana kualitas yang rinci dengan memperhatikan semua aspek resiko yang mungkin timbul.
– Menjamin bahwa semua sumber daya yang dibutuhkan telah disediakan untuk proyek dan ditugaskan dengan jelas.
– Memilih anggota tim proyek berdasarkan kriteria yang jelas begitu juga dengan deskripsi kerja yang menjabarkan peran, fungsi, kinerja dan deliberable yang diharapkan.
– Memastikan orang-orang yang terlibat dalam proyek memahami tujuan, rencana dan kegiatan proyek untuk menghindari salah paham.
– Menyusun jadwal atau kerangka waktu proyek untuk mengukur jadwal deliverable.
– Menyusun jadwal biaya untuk mengatur janggaran dan biaya atau pengeluaran.
– Menyusun rencana perkantoran yang meliputi sistem operasi dan administratif untuk mengatur kegiatan harian kantor.
– Menyusun standar kualitas proyek untuk mengatur kualitas keluaran dan deliverable.
– Menyusun rencana pengadaan untuk mengatur proses pengadaan.
– Menyusun rencana SDM untuk mengatur kebutuhan SDM dalam proyek
– Menyusun rencana komunikasi untuk mengatur komunikasi dengan stakeholder.
– Menyusun rencana resiko untuk mengelola resiko dan langkah mitigasi.
– Menyusun rencana dokumentasi dan pelaporan.
– Menyusun rencana manajemen perubahan untuk mengatur perubahan cakupan dan kualitas. |
– Tidak membuat perencanaan proyek atau membuat sebagian dari rencana proyek berikut : resource plan, financial plan, risk plan, acceptance plan, communication plan, procurement plan dan contract suppliers.
–
|
2.3. Tahap Execution
Tahap ini meng-integrasikan sumber daya manusia dan sumber daya lain dalam melaksanakan project management plan.
| DO |
DO NOT |
| – Proyek dikatakan berhasil jika proyek diselesaikan tepat waktu sesuai dengan anggaran dan memenuhi spesifikasi yang diisyarakan, serta telah melalui ujicoba yang disetujui oleh pengguna. Sehingga implementasi proyek harus dilakukan sepenuhnya dan setiap proses harus dikomunikasikan dengan jelas kepada tim proyek.
– Manajer proyek harus bekerja dengan tim manajemen proyek untuk mengarahkan kegiatan proyek yang telah direncanakan.
– |
– Komunikasi yang minim dengan tim proyek sehingga terjadi kesalahpahaman dalam implementasi proyek
– Tim proyek tidak mengerti dan memahami tujuan dari proyek. |
2.3.1. Monitor and control
| DO |
DO NOT |
| – Menerapkan proses proyek (waktu, biaya, kualitas, perubahan, resiko, isu, pengadaan, komunikasi dan manajemen persetujuan).
– Mengawasi dan melaporkan kinerja proyek (jadwal, biaya, kualitas dan resiko)
– Memastikan kesesuaian antara proses dengan standar yang dijabarkan dalam rencana kualitas.
– Menyesuaikan rencana proyek untuk mengawasi dan mengontrol perkembangan proyek.
– Melaporkan dan mengeksalasi resiko dan isu-isu royek.
– Mengelola sumber daya teralokasi berdasarkan cakupan yang dinyatakan dari proyek.
– Mendokumentasikan implentasi hasil monitoring dan control implementasi proyek.
– |
– |
2.3.1.1. Manajemen Waktu (Time management)
Pengaturan waktu memungkinkan manajer proyek memantau tingkat sumber daya yang dialokasikan untuk tiap pekerjaan dan melihat persentase penyelesaian masing-masing pekerjaan, juga untuk mengidentifikasi hal-hal yang perlu diselesaikan agar sebuah pekerjaan dapat dinyatak selesai sepenuhnya.
Hasil dari manajemen waktu ialah jadwal yang terencana. Template yang biasanya digunakan pada hap ini adalah Work Breakdown Structur (WBS) atau rencana kerja menggunakan Gantt Chart. Gantt chart memberikan gambara berapa waktu yang dikeluarkan untuk sebuah aktifitas dan juga hubungannya dengan aktifitas lain.
| DO |
DO NOT |
| – Manajer proyek perlu memantau dan mencatat waktu yang dihabiskan para staf dalam mengerjakan tugas-tugas proyek karena waktu yang dihabiskan untuk mengerjakan sebuah tugas akan diterjemahkan menjadi biaya.
– Jadwal proyek dipantau selama tahap eksekusi untuk mengukur kinerja proyek.
– Dapat digunakan template timesheet untuk mencatat alokasi waktu dari kegiatan proyek yang ada dalam rencan proyek.
|
– Tidak melakukan pemantauan terhadap implementasi rencana proyek.
– |
2.3.1.2. Manajemen Biaya (Cost management)
Biaya merupakan satu batasan yang harus diwaspadai olwh manajer. Perencanaan biaya proyek mendaftarkan semua kemungkinan pengeluaran berseta jumlah uang untuk masing-masingnya, sehingga perlu dipertimbangkan biaya tangible maupun intangible dalam proyek. Biaya tangible adalah pengeluaran modal, biaya perlengkapan dan sewa, biaya staf (gaji, pelatihan, tunjangan dan overhead), layanan profesional, ATK dan barang konsumsi. Biaya intangible meliputi hal yang tidak terkait dengan operasi normal tetapi penting untuk dimasukan seperti misalnya menjalin hubungan, kontak dan/atau itikad baik dan sebagainya.
| DO |
DO NOT |
| – Manajer proyek harus selalu siap untuk hal yang tak terduga, ia harus siap dengan hal-hal seperti perubahan ruang lingkup serta mitigasi resiko dan kesalahan, termasuk juga pengaruh eksternal seperti inflasi, fluktuasi nilai tukar uang, dan perubahan kebijakan. Hal-hal tersebut perlu diperhitungkan dalam anggaran. Penyediaan biaya tak terduga untuk hal-hal dan perubahan yang tak terduga akan membantu tim proyek untuk mengatasinya ketika hal tersebut terjadi.
– Dokumentasi dan laporan finansial yang rutin serta pengawasan dan peninjauan yang teratur terhadap anggaran dah pengeluaran akan membantu manajer proyek membaca tren dan mengelai potensi kesalahan.
– Jika manager proyek kesulitan untuk proses manajemen biaya, maka dapat dibantu oleh anggota staf proyek dengan latar belakang akuntansi dan keuangan.
|
– |
2.3.1.3. Manajemen Kualitas (Quality Management)
Proses manajemen kualitas akan berlangsung selama pembangunan deliverable fisik untuk memastikan bahwa target waktu, biaya, dan kualitas tidak akan terganggu. Kendali mutu adalah langkah penanggulangan yang diambil untuk menghilangkan semua perbedaan kualitas deliverable yang dihasilkan dengan skumpulan target kualitas yang telah ditetapkan.
| DO |
DO NOT |
| – Tim manajemen proyek harus sudah mengidentikasi jenis-jenis pengukuran, penjaminan dan teknik kendali mutu yang harus dilakukan.
– Mendokumentasikan tinjauan kinerja selama pengujian kualitas.
– |
– |
2.3.1.4. Manajemen Perubahan (Change Management)
Ada dua jenis manajemen perubahan yaitu perubahan organisasional dan perubahan kegiatan kan keluaran yang direncakan sehingga mempengaruhi cakupan dan kualitas proyek.
- Manajemen perubahan pada level organisasi
Proyek akan membawa perubahan yang membutuhkan aksi, reaksi dan penyesuaian perilaku dari orang-orang yang terlibat. Perubahan dapat berupa penambahan, modifikasi atau transformasi yang menghasilkan produk baru baik yang bersifat tangible atau intangible. Sebagai contoh, ide malakukan otomasi back office untuk layanan di suatu organisasi dapat memicu perlawanan keras diantara personel yang terkait. Reaksi yang umum adalah ketakutan kehilangan pekerjaan, yang akhirnya membuat seseorang menjadi defensif. Salah satu cara untuk mengurangi atau meminimalisasi penolakan adalah menyusun Rencana Manajemen Perubahan Organisasi sebagai bagian dari pekerjaan dan hasil manajemen proyek.
- Manajemen perubahan pada level proyek
Rencana biasanya tidak diimplementasikan dengan sempurna. Aktivitas proyek terkadang diubah dalam perjalanan implementasinya. Modifikasi diperbolehkan selama tidak berdampak pada bagian utama dari cakupan proyek. Mekanisme kontrol perlu dilakukan untuk memastikan deviasi cakupan proyek tidak terjadi.
Manajer proyek dan tim harus waspada terhadap potensi penyebab terjadinya perubahan dalam proyek. Selama tahap implementasi, permintaaan perubahaan harus dipelajari dengan baik dan manajer proyek harus memutukan dengan hati-hati apakan menerima atau mengabaikan permintaaan tersebut mengingat dampaknya terhadap proses dan batasan (waktu, biaya dan cakupan) telah ditetapkan.
2.3.1.5. Manajemen Resiko
Resiko proyek adalah peristiwa atau kondisi eksternal yang tidak pasti dan berada diluar kendali tim manajemen proyek. Selalu ada resiko di semua proyek. Beberapa resiko dapat diidentifikasi dan dianalisis di awal yaitu tahap perencanaan proyek, yang berarti bahwa rencana dapat disusun untuk menghindari, meminimalisir atau memitigasi resiko proyek. Namun, ada resiko yang tidak diketahui dan tidak dapat ditentukan atau diatur secara proaktif.
Cara yang baik untuk mengani jenis resiko ini ialah jika manager dan tim proyek menyusun
2.3.1.6. Manajemen Pengadaan (Procurement Management)
Semua proyek butuh pengadaan barang dan jasa untuk mendukung operasi proyek. Pengelolaan proyek pengadaan meliputi pengelolaan pembelian atau akuisisi produk atau jasa dari luar tim proyek. Manajemen pengadaan juga mencakup administrasi berbagai masalah kontrak oleh organisasi luar (misalnya permintaan dari pengguna) yang mengadakan proyek dari organisasi yang melakukannya serta administrasi kewajiban kontraktual yang dibebankan kepada tim proyek dalam kontrak.
| DO |
DO NOT |
| – Tim proyek proyek perlu mengatur kontrol dan perubahan yang terkait serta proses kendali mutu yang dibutuhkan untuk mengatur kontrak atau pesanan pembelian yang dikeluarkan oleh anggota tim proyek yang diberikan otorisasi.
– Manajer proyek berseta pimpinan dan staf tim pengadaan harus berkerja erat dan bermitra dengan para supplier. Komunikasi harus banyak dilakukan untuk memastikan bahwa kedua pihak mengerti maksud masing-masing. Sementara tim proyek memiliki kebutuhan, vendor dapat memasok apa yang tersedia. Mencari solusi ketimbang terlalu bersikap memberikan petunjuk adalah jalan yang perlu ditempuh.
–
|
– Pengadaan dilakukan secara ad-hoc pada saat implementasi proyek karena tidak memiliki rencana pengadaan. |
2.3.1.7. Manajemen penerimaan (Acceptance management)
Manajemen penerimaan adalah proses mencapai kesepakan dengan pengguna terkait produk dan jasa yang dihasilkan oleh proyek.
| DO |
DO NOT |
| – Melakukan Acceptance Test (Uji penerimaan) untuk membuktikan bahwa produk telah memenuhi tujuan-tujuan yang ada di rancangan proyek. Ini dapat berupa checklist sederhana yang menunjukan apa yang telah disepakati antara tim proyek dan pengguna.
– Mendokumentasikan produk apa saja yang diluncurkan ke pengguna, kepada siapa dan kapan sebagai catatan jika ditemukan produk yang mungkin diperbaiki atau dirubah jika pengguna menemukan masalah dan hal-hal yang kurang sesuai. Pencatatan produk mencakup versi produk, tanggal dan waktu peluncuran, tujuan peluncuran dan untuk tiap komponen dalam produk yang diluncurkan.
–
|
– Acceptance Test dilakukan tanpa checklist atau ad-hoc
– Tidak mendokumentasikan peluncuran produk.
|
2.3.1.8. Communication management
2.3.2. Perform phase Review
2.4. Tahap Monitoring dan Controlling
Secara teratur mengukur dan mengawasi pelaksanaan proyek, identifikasi progress / kualitas yang tidak sesuai rencana dan membuat langkah perbaikan yang diperlukan.
| DO |
DO NOT |
| – Mencatat bagaimana proyek bergerak dalam hal pengeluaran, penggunaan sumber daya, implementasi kegiatan, penyampaian hasil dan manajemen resiko.
– Rencana dan kegiatan harus ditinjau secara rutin dan diperbarui atau direvisi agar tetap relevan.
– Menyiapkan laporan perkembangan fisik dan finansial proyek bagi stakeholder, terutama bagi mereka yang memeberikan sumber daya finansial untuk mendukung implementasi proyek.
|
– |
2.5. Tahap Closing
Proses dimana produk, jasa atau hasil dari proyek secara resmi diterima oleh project sponsor / organisasi/ client. Dengan demikian proyek dinyatakan selesai.
| DO |
DO NOT |
| – Mengevaluasi proyek untuk memberikan penilaian yang obyektif dan sistematis dari rancangan, implementasi dan hasil proyek, serta untuk menentukan relevansi dan pemenuhan tujuan, efisiensi pengembangan, efektivitas, dampak, dan keberlanjutan.
– Membuat laporan evaluasi.
– Membuat dokumentasi lesson learn untuk mengidentifikasi pelajaran yang dapat diambil dari aspek teknis, manajerial dan proses proyek sehingga menjadi bagian dari basisdata sejarah organisasi.
– Manajer proyek memiliki kewajiban profesional untuk melakukan sesi pelajaran yang diambil dengan stakeholder internal dan eksternal, khususnya jika hasil proyek kurang dari yang diharapkan. |
– Tidak membuat lesson learn terutama jika proyek tersebut gagal karena mungking akan membuat malu manajer proyek. |
DAFTAR PUSTAKA
1. Maria Juanita R. Macapagal dan John J. Macasio, Modul 7 Teori dan Praktik Manajemen Proyek TIK, Asian and Pasipic Training centre for information and communication technology for development.
2. PMBOK Buide, A Guide to the Project Management Body of Knowedege – 3 Edition, Project Management Institute, 2004
3. Kristiawan CCE, PMP. Supply Chain Management sebagai bagian dari Project Management.
Sriyono.basuki's Weblog 